长城VS小鹏：传统车企与造车新势力在渠道改革上的殊途同归

导  语

“开展双销模式，不只是建立了直营店的物理场，而是长城汽车在未来经营政策、管理模式上改变的一个开端。”对于近日长城直营店的开启，长城汽车首席增长官李瑞峰如此说。

近日召开的双销媒体沟通会上，长城方面介绍了其双销模式的战略规划和实施细节，这意味着长城汽车在其之前具备的经销商模式上，于渠道方面正式推出了直营模式。本次渠道上的改革，决定着长城能否在今后继续保持销量的增长。

实际上，从新势力的特斯拉、“蔚小理”，到传统车企新建品牌的极氪、深蓝、阿维塔等在造车之初都选择了直营模式，也取得了不错的效果，甚至长城旗下的欧拉、沙龙等品牌此前也曾进行过试水，可惜后来不了了之。

有意思的是，就在作为传统汽车制造商的长城汽车于近日开启直营店模式之前，从创立之初就推崇直营店的小鹏汽车却做出了与之相反的行为：不但在直营店的基础上开启了经销商模式，甚至还开始向经销商压库存。

此前在渠道上依赖于经销商模式的传统汽车制造商开始推崇起直营店模式，而此前在渠道上为直营店模式唱颂歌的造车新势力却反倒开始推崇起经销商模式，两种不同性质的车企在销售渠道上似乎正在上演着“围墙”的戏剧：围墙里的想要出去，围墙外的想要进来。

值得留意的是，传统车企与造车新势力在渠道上看似相反的行为，导向的终点却殊途同归——如今，它们在渠道上都成为了“直营店+经销商”并存的双销模式，只是二者走向双销模式的原因与动机却不尽相同。

单就长城汽车而言，不管是其董事长魏建军亲自下场开启直播，还是近日直营店的开启，最直接的目的都是为了在广大C端用户心目中建立起良好的品牌形象，而建立品牌形象的最终目的，则是为了更好地卖车。至于在当下，车企直接2C为何如此重要以及2C的方式是否得当，我们将在下文分别做阐释。

直播+直营

传统车企为何转向2C？

如果大家知道，不管是近期长城汽车董事长魏建军亲自下场直播测试无图智能驾驶，还是后来其在抖音上与小米汽车董事长雷军进行直播连线，抑或是魏建军重新启用注册了十几年的微博账号，并同时开通各类视频账号，其实都不过是长城汽车试图2C的行为，那么，对于长城汽车在渠道上于近日开启直营店模式，似乎就没什么惊奇的，因为这一行为只不过此前一系列行为的合理延伸——所有这些，都只不过是长城汽车为了更好地2C之举措。

实际上，早在2019年长城汽车就曾分别在欧拉、沙龙等品牌下尝试过直营模式，后来也在坦克品牌上进行过合资经营模式，只是当时因遇到了一些小问题，加上2C的形势没那么迫切，所以就搁下了。“主机厂自己做直营很多时候都是用 to B的手法来做to C。当时我们论证了很长时间，发现这条路走不通，这活儿不能干。”长城汽车总裁穆峰谈到那次对直营模式的尝试时说。

至于这次长城为何在直营模式上下如此大的决心，则可能跟当下国内车市极度“内卷”的形势有关。用长城首席增长官李瑞峰的话说就是，“汽车竞争圈的入局者已经发生了很大变化，从原来的合资、自主品牌，甚至原来的新势力变成了很多像华为、小米这样的入局者，这可能真正颠覆了我们很多的认知”。

实际上对于经销商模式，长城汽车此前曾投入过大量资源，如线下为店面提供租金支持和部分进店补偿，线上为经销商提供直播培训等，但在当下互联网时代，这些对于营销效果的促进有限。

换言之，在小米、华为等有着互联网背景的企业纷纷入局汽车行业的情况下，当下车企的营销策略已经发生了深刻的变化。在这样的形势下，传统车企如果还过分依赖于经销商模式，那么，复杂漫长的反馈路径不但会掣肘C端用户信息传递的速度，甚至会让信息失真，继而影响车企的产品决策甚至战略认知。

“在行业内部，具备丰富新媒体经验的企业已经成功地将70%的销售线索转化为通过新媒体渠道获得，这一现象给予了我们很大的启发。”李瑞峰表示，“直营销售不是一个新的概念。在产业升级、用户需求和营销生态不断变化的大趋势下，长城汽车需要做出变革。”也就是说，直营店的开启不仅是渠道模式上的变革，实际上也是长城在整个经营政策、管理模式上变革的一个开端。

据悉，长城汽车此次直营的服务型品牌被命名为长城智选，其将成为长城汽车旗下的子品牌，且拥有自己的Logo——GWMAIO，寓意为“所有美好汇聚在一起”，内部定义为创业型组织。目前该项目的负责人为冯复之。冯复之为长城汽车副总裁，拥有16年零售经验，此前曾在理想和小鹏参与零售渠道的建设工作，去年年底加入长城汽车，目前负责长城汽车自有渠道力的建设。

冯复之表示，按照此前的计划，长城智选零售中心将先在一线和新一线的19个城市落地。5月1日，首批约33家直营店已经开业。而到今年第二季度末，长城智选将会有约100家零售中心落地，今年年底则将有约200家零售中心落地。

外界的疑问是，如果长城汽车真的建立了这么多直营店，那么，届时其将如何平衡好直营店与经销商之间的利益？毕竟，此前就已采用直营+经销商并行模式的小鹏汽车，就发生过同一个城市不同门店抢夺订单的情况。而在问界销售渠道内，华为负责门店销售+赛力斯负责车型交付的分工方式，也曾导致展车试驾车分配不均，以及门店和交付中心抢客户订单的情况。

那么，长城汽车是如何避免此问题的呢？这就要具体谈到长城汽车建立直营店的目的了。实际上，长城汽车的直营店不但不会影响到经销商的利益，反倒会在功能上与经销商形成互补。

渠道的尽头

是“直营+经销商”并行？

上文已经提到，长城汽车开直营店的目的，在当前阶段并不是为了直接卖车，而是为了在C端用户心中树立起良好的品牌形象，即“用经销商网络保持销量规模，用直营体系去改变用户的体验”。实际上，直营店不但能减少经销商的资金和库存压力，同时增量市场的售后业务也会导入到经销商，也就是说主要利润还是会在经销商手中。

若用李瑞峰的话来说则是，“重资产的、投入大的由厂家来做，补齐长城汽车在一线商超的覆盖率。新的营销模式由厂家来打通，成功经验、方法、策略移植给经销商，加快对市场的反馈速度。打开新的业务融合思路，提高经销商的综合利润”。

正因为建立直营店是为了品牌建设，所以，长城方面这次不但只选了代表着其高端品牌的魏牌和坦克，在运营模式上也力求做到3个一致性，即品牌一致性、服务一致性和运营一致性。

戏剧性的是，就在作为传统车企的长城汽车忙于建立直营模式时，从创立之初就采用直营模式的造车新势力却开始启用经销商模式，传统车企与造车新势力这一看似相反的行为，却让它们站到了同一条战线上：在渠道上都变成了“直营+经销商”并存的模式。

我们不禁想问：莫非渠道的终极形态就是“直营+经销商”并存？其实之所以如此，可能跟造车新势力与传统车企各自的处境有关。

在创立之初没有品牌积淀的造车新势力，要想让用户接受自己，就需要依靠直营系统建立起品牌认知。而一旦品牌认知已经建立，单靠直营模式来完成销量任务，必然是乏力的，于是重启经销商模式并向经销商压库存似乎就存了顺理成章之事。

另一方面，传统车企以往大多是依靠经销商来卖车，车企本身更多地是2B的，这在造车新势力尤其是小米、华为等有着互联网背景的企业加入汽车行业前，可能并不是什么问题，毕竟只要产品质量好，即便依靠用户的口口相传，也依旧能够维持销量。

然而，到了“酒香也怕巷子深”的今天，面向C端消费者的宣传已经变得至关重要，此时传统车企也不得不重视起品牌效应来，而建立品牌效应的最佳方法，除了车企董事长亲自下场直播，可能就数建立直营店了，毕竟建立直营店意味着“可以与上亿上千万的用户，时时刻刻地对接、反馈”，从而让管理层更快更精准地掌握前端信息，快速整合资源，跟上市场节奏。

为了自身的生存，而在渠道上积极探索，本无可厚非。问题在于，通过董事长亲自下场直播或建立更多的直营店，车企真的能在C端用户心中建立起品牌效应，并最终提升产品的销量吗？

2C没错

但2C的方式值得商榷

针对建立直营店能否形成品牌积淀继而提升产品销量这一问题，我们不妨以小鹏汽车为案例来做个说明。小鹏汽车从创立之初就在渠道上选择了直营模式，暂且不说直营模式能否帮助车企在C端建立起品牌积淀，即便建立起来了，能否帮助其卖车，也要打个问号。

至少对目前的小鹏汽车来说，其之所以放弃了单独的直营模式，而建立起“直营+经销商”并存的双渠道模式，实际上并不是因为此前的直营模式建立起了太好的品牌效应从而导致渠道不够用。事实恰好相反，小鹏之所以在直营模式之外又开启了经销商模式，更大的可能性是因为其自去年以来销量不理想，因此需要通过向经销商压库存来减轻自身的销量压力，以使销量数据更好看。

从某种意义上而言，小鹏汽车确实建立起了一定的品牌标签，比如现在提到小鹏汽车，大家首先想到的就是其智能驾驶，只是这一鲜明的品牌标签似乎并没有让其在销量上实现大卖。

这对其他车企的启发是，直营店也许有助于品牌标签的建立，但鲜明的品牌标签并不一定能转化为产品的竞争力或销量，能否提升销量，还取决于该品牌标签在当下的大环境下是否稀缺。实际上，小鹏的销量之所以不理想并呈现出持续下跌的态势，某种意义上跟其主打的智驾不再稀缺或具有竞争力有关。

进一步而言，不管是直营店的建立还是董事长亲自下场直播，能否为车企在C端用户心中建立起鲜明的品牌标签，这同样值得商榷。

就拿直播来说，董事长真正擅长的是运筹帷幄或统筹类工作，让其亲自下场直播宣传，其效果也许还比不上一个有着大量粉丝的网红明显。毕竟董事长只是汽车领域的专业人才，突然让他切换到陌生的直播领域，其未必能起到网红一呼百应的效果。

有人可能会问，那小米汽车的雷军在流量上的成功怎么说？客观而言，雷军在流量上确实获得了成功，但是大家别忘了一件事：雷军此前本身就是个成功破圈的“大网红”。

另外，小米此前作为互联网企业本身就有强大的品牌号召力与粉丝基础，可以说，雷军之所以能获得如此多网友的支持，也是基于其长期积攒下来的口碑和超高的国民度。总之一句话，雷军的“爆火”不是突然的也并非偶然的，大多数人都只看到了冰山露出海面的部分，却忽略了冰山露出的部分依托于水下更大部分的支撑。

换言之，雷军作为小米汽车创始人兼董事长，其在C端用户中的“爆火”，并非依托于车企董事长这一身份，而是得益于此前在互联网公司多年的积淀。从某种意义上来说，雷军的在流量上的成功不可复制——不仅是其他车企董事长所不能复制的，也是所有人所无法复制的。不可复制，不是因为董事长没有能力，而是因为雷军的“爆火”有着太多不可重现的历史条件。

总之就是，车企在渠道上尝试2C，这本身是值得肯定的。但2C的方式及效果，却值得商榷。即便2C真的能取得效果，能否让此效果转变为汽车产品的实际销量，也是无法确定的，毕竟2C只能保证C端用户对产品体验的畅通性，却不能保证此体验绝对为正面，C端消费者对汽车产品的体验究竟如何，最终取决于产品本身的质量。

还是那句话，“内容为王”在任何时代、任何行业都是颠簸不破的真理，宣传与营销固然重要，却只能起到锦上添花的作用。最后愿车企们在重视营销之同时，永远别忘了品质。